установлено, что Зам. генерального директора - Управляющий организует всю работу и несет ответственность за ее состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий, а так же подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений. В обязанности Управляющего так же входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников «VIM АВИА». Эффективное использование потенциала работников включает: - планирование и совершенствование работы с персоналом; - поддержку и развитие способностей и квалификации работников. Как показал анализ организационной структуры, в «VIM АВИА» нет отдела кадров, т.е. кадровой службы, основной задачей которой является: - проведение активной кадровой политики, - обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, - разработка материальных и социальных стимулов, - тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих. Организация этой работы в «VIM АВИА» возложена на Управляющего. Как показывает анализ, в организации практически не уделяется внимание организационной культуре, планированию карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала. Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. Немаловажным элементов корпоративной культуры VIM авиа является отношение к новичкам. Прежде всего, в VIM авиа это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу VIM авиа, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в VIM авиа. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В целях совершенствования этого процесса, я предлагаю в VIM авиа проводить так называемую «школу новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации. Культура помогает людям в VIM авиа действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В VIM авиа, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры в VIM авиа. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы VIM авиа обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой. В настоящее время возрастает необходимость эффективного управления компанией, которое содержит широкий диапазон задач, включая все аспекты классического управления – финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., а также относительно новыми для российской практики взаимоотношениями участников корпоративного управления, такими как корпоративное право, структура и контроль собственности, размеры компаний, формы привлечения инвестиций и финансовые инструменты, стандарты и правила финансовой отчётности, производственно-коммерческая ориентация и др. В системе корпоративного управления VIM-авиа возникают организационные формы и отношения, ранее не имевшие места, такие как Общее собрание акционеров, Совет директоров, Президент компании, Правление компании, органы корпоративного контроля, корпоративные секретари. Появляется необходимость в проработке вопросов совершенствования инструментариев корпоративного управления. Совершенно новой является работа по увеличению прибыли компании в условиях конкуренции, соперничества и т.п. VIM-авиа обладает всеми признаками крупной корпорации: развитой организационной структурой, занимающей существенное положение на соответствующем рынке и обладающей широким диапазоном видов деятельности; развитой системой хозяйственных связей, штатом профессиональных управляющих. Компания выступает как в качестве субъекта права – юридического лица, ассоциируемого с формой акционерного объединения, так и в качестве особой системы связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. На основе проведенного исследования автором были сформулированы следующие рекомендации по формированию сильной корпоративной культуры: 1. Работая в иной культурной среде или находясь в ситуации межкультурного общения, сотрудники многонациональных корпораций могут добиться успеха, если будут руководствоваться следующими принципами: а) изучать и пытаться понять культуру той страны, в которой работают; б) анализировать иные культурные ценности, чтобы интерпретировать скрытые культурные сигналы; в) применять полученные знания в организационной коммуникации; г) изменять корпоративные ценности для приведения их в соответствие с культурой страны пребывания, т.е. адаптировать корпоративные ценности к национальным ценностям принимающей культуры. 2. Для ведения успешного бизнеса в России руководителю необходимо владеть тремя типами культур: а) национальной культурой страны пребывания, б) национальной культурой страны происхождения компании, в) корпоративной культурой организации. 3. Всем специалистам, работающим в многонациональном окружении, необходимо с должным уважением относиться к существующим культурным различиям, уметь сотрудничать с людьми, имеющими другие представления и ценности, быть открытым к переменам и избегать проявления этноцентризма. 4. Не следует слепо переносить методы управления, получившие свое развитие в одной стране, на другую культурную почву. В то же время следует стремиться к созданию культурной синергии, т.е. наращиванию дополнительного потенциала за счет культурного разнообразия, которая становится отличительной чертой корпоративных культур успешных современных организаций. Таким образом, задача, стоящая перед руководителями современных российских компаний заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру на основе великой русской культуры, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Ясно, что только специалисты с широким гуманитарным кругозором и знаниями о культуре способны справиться с этой задачей. Лишь осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, использование того, что имеется в каждой из разнообразных национальных культур, а также умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит выйти на принципиально новый уровень взаимодействия бизнеса и культуры в нашей стране.
