которые внедряют нововведения, более сложный, чем в компаниях, связанных с массовым производством. Более того, он основан на совершенно других принципах . Существует еще одно - радикальное - мнение. Суть его в том, что корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения и создание внутри компании однородной культуры, вообще является мифом. В одной и той же компании можно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закрепление формальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческих ресурсов. Однако большинство авторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру - очень важно. С этим согласится и любой современный руководитель. Разногласия начинаются по вопросу о том, как это лучше делать. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов . Поведение руководителя. Заявления, призывы, декларации руководства. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Обучение персонала. Система стимулирования. Критерии отбора в организацию. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Организационные традиции и порядки. Широкое внедрение корпоративной символики. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений. Первая стадия «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Вторая стадия изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по новому. VIM авиа — первая в России частная авиакомпания. Она начала свои полеты 5 ноября 1991 года. В своей работе использует все лучшее из практики мировой гражданской авиации. первой в России оснастила весь свой парк современными комфортабельными самолетами иностранного производства, начала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам, создала гибкую систему тарифов и скидок, разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов. Качество услуг стало настоящим прорывом в будущее. Данные табл. 4 указывают на общую тенденцию развития организации, что находит свое отражение в динамике объема выручки от реализации. Так в 2004 г. она превысила показатель предыдущего года на 101,4%, а в следующем году уже на 106,3 %. Себестоимость VIM авиа так же изменилась, темп прироста в 2004 г. по отношению к предыдущему составил 24,6%, а к 2005 г. уже 28,9%. В свою очередь это отразилось на прибыли предприятия. Так в 2004 г. она превысила показатель предыдущего года на 54,9 %, а к 2005 г. темп роста составил 119,3%. Среднесписочная численность VIM авиа за анализируемый период изменялась. Об этом свидетельствует увеличение среднесписочной численности к 2004 г. на 3,7%, и к 2005 г. она увеличилась еще на 11,5%. Показатель стоимости производственных фондов в 2004 г. превысил аналогичный показатель предыдущего года на 104,4% и к 2005 г. увеличился еще на 142,9%. Стоимость оборотных средств за анализируемый период так же имели тенденцию роста. В 2004 г. этот показатель превысил аналогичный показатель предыдущего года на 106,4%, а к 2005 г. еще увеличился на 116,3%. Показатель удельных затрат на рубль продукции в 2004 г. превысил аналогичный показатель предыдущего года на 104% и к 2005 г. снизился до 97,4%. Производительность труда в 2004 г выше аналогичного показателя предыдущего года на 9,65% и к 2005 г. этот показатель увеличился еще на 14%. Показатель фондоотдачи в 2004 г. выше аналогичного показателя предыдущего года на 101,9% и к 2005 г. этот показатель снизился на 82,7%. Оборачиваемость оборотных средств в свою очередь имеет тенденцию роста. В 2004 г. этот показатель превысил аналогичный показатель предыдущего года на 100,2% и к 2005 г. увеличился еще на 101,6%. Рентабельность продаж за анализируемый период имеет тенденцию снижения. Важной проблемой формирования структуры управления «VIM АВИА» является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления. Структурные подразделения органов управления «VIM АВИА» можно объединить в следующие группы: - Руководство - Отраслевые структурные подразделения - Функциональные структуры подразделения (управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий); - Вспомогательные структуры подразделения. В результате анализа структуры управления «VIM АВИА», было
