1.     СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Роль и место системы управления персоналом в организации

        Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI веке  эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей работе по управлению персоналом в организации.

         Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

         В сфере человеческих ресурсов корпорации эти изменения:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

- от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения2.

         С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения работа по управлению и развитию персонала теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства.

         В соответствии с преобладанием различных типов работников различаются и виды управления ими. Необходимо выделить следующие различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

        Управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников потребности самой организации, а приоритеты менеджмента в этой области определяются в первую очередь результативностью и эффективностью использования человеческого капитала в целях организации. Управление ресурсами имеет стратегическую направленность, что делает кадровую политику активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом3. Концепция управления человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптационную корпоративную культуру, тимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников предприятия сделать его  «лучшей компанией».

________________________________________________________________

2 Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ,  2002. – 199 с.

3  В.А.Абчук, С.Ю.Трапицын, В.В.Тимченко. Менеджмент.-СПб,Книжный дом.2011, с.300-331

   Элементами стратегии управления персоналом являются:

- анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- формулирование целей деятельности организации;

- формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;

- разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

- формирование отношений высших управленческих кадров;

- создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

- выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

- определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные.).

 Каждая организация должна создавать особые методы, процедуры, про­граммы управления процессами, связанными с человеческими ресур­сами, и обеспечивать их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образова­ния, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

• эффективность системы работы с персоналом — соотношение за­трат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

•сбалансированность персонала по определенным группам                профессиональной деятельности и социально-психологических характери­стик;

•  структура интересов и ценностей, господствующих в группах пер­сонала управления, их влияние на отношение к труду и его резуль­таты;

• ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психо­логическое состояние и качество работы;

• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию сис­темы его развития.