1. Построение процедуры подготовки и принятия решения
1 стадия подготовки и принятия решения: признание необходимости принятия решения. На анализируемом предприятии возникла необходимость повышения эффективности работы. Формулирование проблемы: цель принятия решения - увеличение прибыли предприятия,
2 стадия - выработка решения. Для улучшения экономической ситуации на предприятии необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
3 стадия – выполнение решения. Первым шагом является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.
Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.
Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.
Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.
Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.
Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.
Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.
Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.
В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.
В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
2. Предложение по совершенствованию управленческих решений
Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.
Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.
Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.
В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.
В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
Список использованной литературы:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2002.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.
3. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
5. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.
7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.
8. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
9. Должностные инструкции – М.:«Издательство ПРИОР», 2002. – 128 с.
10. Павлюк Л.В., Киселева Т.И., Воробьев Н.И. Справочник по делопроизводству, архивному делу и основам работы на компьютере (7-е изд.). – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002, 288 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
|
ООО «Логика»
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
“_____”__________2007 г. №___
Москва
|
“УТВЕРЖДАЮ”
Генеральный директор
ООО «Логика»
Петров С.А.
_____________
“_____”____________ 2007 г. |
Начальник коммерческой службы
Иванов Александр Петрович
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Начальник коммерческой службы (далее по тексту - Отдел) ООО «Логика» (далее предприятие) осуществляет выполнение конкретных задач, определенных начальником Отдела, Положением об Отделе и возложенных на него настоящей должностной инструкцией.
1.2. Начальник Отдела назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора предприятия.
1.3. Начальник Отдела подчиняется в своей деятельности генеральному директору предприятия.
1.4. Начальник Отдела руководствуется в своей работе действующим законодательством о труде и занятости Российской Федерации, Положением о предприятии, приказами и распоряжениями генерального директора, Положением об Отделе, Положением об Управлении и настоящей инструкцией.
2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1. Основной задачей начальника Отдела является организация своевременного и качественного выполнения, а также непосредственное участие в выполнении работы по закрепленному за ним направлению в соответствии с Положением об Отделе и настоящей инструкцией.
2.2. Руководит работой менеджеров: по реализации строительных и отделочных материалов.
2.3. Своевременно и в полном объеме доводить до сведения менеджеров все регламенты и указания генерального директора.
2.4. Анализировать рост и спады объема продаж.
2.5. Принимать соответственные меры по повышению роста объема продаж.
2.6. Контролировать работу менеджеров.
2.7. Своевременно доводить до сведения менеджеров новые тенденции в ассортименте на рынке строительных материалов
2.8. Контролировать наличие и своевременные поставки на склад предприятия всего ассортиментного перечня продукции, предлагаемого поставщиками.
2.9.Изучать новые тенденции на строительном рынке.
2.10. Анализировать объем продаж, а соответственно объем поставок представленных товаров, учитывая все факторы: сезонность, актуальность, заказы от покупателей.
2.3. Осуществляет консультационно-методическую помощь работникам структурных подразделений предприятия, входящую в компетенцию Отдела.
2.4. Составляет отчеты и справки информационно-аналитического характера по вопросам, входящим в компетенцию Отдела.
2.5. Выполняет другие поручения генерального директора.
3. НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ДОЛЖЕН ЗНАТЬ И УМЕТЬ ИСПОЛЬЗОВАТЬ
3.1. Положение об предприятии и Положение об Отделе.
3.2. Основы трудового законодательства, правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности.
4. ПРАВА
Начальника Отдела имеет право:
4.1. Запрашивать у руководителей структурных подразделений предприятия информацию по профилю своей деятельности.
4.2. Вносить предложения генеральному директору о совершенствовании своей работы и работы других сотрудников Отдела.
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
5.1. Начальник Отдела несет персональную дисциплинарную и иную предусмотренную действующим законодательством ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение настоящей должностной инструкции.
6. ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ И ДОПОЛНЕНИЙ В
ДОЛЖНОСТНУЮ ИНСТРУКЦИЮ
6.1. Внесение изменений и дополнений в должностную инструкцию осуществляется по представлению начальника Отдела по согласованию с генеральным директором и утверждается генеральным директором.
| 
