Заключение
Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. Методы планирования : планирование снизу вверх ( от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласовании и объединений), планирование сверху вниз ( по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам), встречное планирование (bottom – up) - объединены оба метода в процессе, текущем сверху вниз.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации: анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время, определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п. и определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.
Матрица бостонской консультационной группы использует показатели относительной рыночной доли и относительной скорости роста рынка для отдельных оцениваемых продуктов. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится то, что она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.
Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:
· определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
· оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
· оценить равновесие корпоративного портфеля.
Основная критика БКГ сводится к следующему:
· в матрице предусмотрены только два измерения – рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;
· позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
· на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;
· игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
· игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.
Западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.
Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможных стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.
Список использованной литературы
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: 2007.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. М., 2006.
3. Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. М., 2007.
4. Зельдович Б. Менеджмент: Учебник. М.: Экзамен, 2007.
5. Карлеф Б., Левингссон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. М., 2006.
6. Максименко Л., Панасенко С., Парахина В. Стратегический менеджмент. М., 2008.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.: Инфра-М, 2005.
8. Райченко А.В. Общий менеджмент. Серия «Учебники для программы МВА». М., 2006.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2004.
10. Шифрин М.Е. Стратегический менеджмент. Краткий курс. СПб.: Питер, 2006.
| 
